Analisis Laporan Keuangan dan Balanced Scorecard

2.1    Pengertian Analisis Laporan Keuangan

         Menurut Niswonger, Warren, Reeve, dan Fess ( 94: 2004 ), analisis laporan keuangan adalah prosedur – prosedur analitis yang dapat digunakan untuk membandingkan, memeriksa keterkaitan dan trend atau kecenderungan yang sedang berkembang dalam perusahan dan situasi umum perekonomian dan untuk membantu mengevaluasi data keuangan dan operasi.

  Menurut John, J. wild,  k.k. subramanyam, Robert t Halsey ( 3: 2005 ), analisis laporan keuangan adalah aplikasi dari alat dan teknik analitis untuk laporan keuangan betujuan umum dan data – data yang berkaitan untuk menghasilkan estimasi dan kesimpulan yang bermanfat dalam analisis bisnis.

   Menurut Sumarso SR ( 430: 2005 ), analisis laporan keuangan adalah hubungan antara suatu angka dalam laporan keuangan dengan angka lain yang mempunyai makna atau dapat menjelaskan arah perubahan ( trend ) suatu fenomena.

  Menurut S. Munawir ( 35: 2004 ), analisis laporan keuangan adalah penelaahan atau mempelajari dari pada hubungan – hubungan dan tendensi atau kecenderungan ( trend ) untuk menentukan posisi keuangan, hasil operasi maupun perubahan – perubahannya.

  Dari keterangan tersebut diatas maka dapat disimpulkan, analisis laporan keuangan adalah suatu langkah atau prosedur – prosedur yang digunakan dalam melakukan penelaahan terhadap data – data keuangan untuk mencari sebuah jawaban dari keadaan atau kondisi perusahan yang ditelaah baik mengenai posisi keuangan, hasil operasi maupuan perubahan – perubahannya.

2.2 Faktor – Faktor Analisis Laporan Keuangan

         Menurut S. Munawir ( 31 – 33: 2004 ), faktor – faktor yang paling utama perlu dianalisis adalah:

2.2.1      Likuiditas

         Likuiditas adalah menunjukkan kemampuan suatu   perusahaan untuk  memenuhi kewajiban keuangannya yang harus segera dipenuhi atau kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan pada saat ditagih.  Perusahaan yang mampu memenuhi kewajiban tepat pada waktunya berarti perusahaan tersebut dalam keadaan “likuid”, dan perusahaan dikatakan mampu memenuhi kewajibannya tepat pada waktunya apabila perusahaan tersebut mempunyai alat pembayaran ataupun aktiva lancarnya lebih besar dari pada hutang lancarnya.  Sebaliknya kalau perusahaan tidak dapat segera memenuhi kewajibannya pada saat ditagih, berarti perusahaan tersebut dalam keadaan “illikuid”.

2.2.2   Solvabilitas

                     Solvabilitas adalah menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya baik kewajiban keuangan jangka pendek maupun jangka panjang.  Suatu perusahaan dikatakan solvabel apabila perusahaan tersebut mempunyai aktiva atau kekayaan yang cukup untuk membayar semua hutang – hutangnya, sebaliknya apabila jumlah kekayaan atau aktiva tidak cukup untuk membayar semua hutang – hutangnya, berarti perusahaan tersebut dalam keadaan insolvabel.

2.2.3   Profitabilitas atau Rentabilitas

                     Rentabilitas atau profitabilitas adalah menunjukkan   kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu dan kesuksesan perusahaan dan kemampuan perusahaan dalam menggunakan aktivanya secara produktif.

2.2.4     Stabilitas Usaha

                     Stabilitas usaha adalah menunjukkan kemampuan perusahaan untuk melakukan usahanya dengan stabil, yang diukur dengan mempertimbangkan kemampuan perusahaan untuk membayar beban bunga atas hutang – hutangnya, dan hutang – hutang tersebut tepat pada waktunya, serta kemampuan perusahaan dalam membayar dividen secara teratur kepada para pemegang saham.

2.3    Metode Dan Teknik Analisa

         Menurut S. Munawir ( 35 – 37: 2004 ), metode dan teknik yang biasa digunakan dalam analisis laporan keuangan adalah sebagai berikut:

2.3.1   Metode Analisa

       Metode analisa yang digunakan oleh setiap penganalisis laporan keuangan ada dua yaitu:

2.3.1.1Analisa horizontal

Analisis horizontal adalah analisa dengan menggunakan perbandingan laporan keuangan untuk beberapa periode, sehingga akan diketahui perkembangannya.  Metode horizontal ini sering disebut juga analisa dinamis.

2.3.1.2    Analisa vertikal

      Analisa vertikal adalah laporan keuangan yang dianalisa hanya meliputi satu periode, yaitu dengan membandingkan antara pos yang satu dengan pos yang lainnya dalam laporan keuangan tersebut, sehingga hanya akan diketahui keadaan keuangan atau hasil operasi pada saat itu juga.  Analisa vertikal disebut juga sebagai metode statis karena kesimpulan yang diperoleh hanya untuk periode itu saja tanpa mengetahui perkembangannya.

2.3.2     Teknik Analisa

                   Teknik analisa yang biasa digunakan dalam analisa laporan keuangan adalah sebagai berikut:

2.3.2.1    Analisa perbandingan laporan keuangan

               Adalah metode dan teknik analisa dengan cara membandingkan laporan keuangan untuk dua periode atau lebih yang menunjukkan:

a.       Data absolut atau jumlah – jumlah dalam rupiah

b.      Kenaikan atau penurunan dalam rupiah

c.       Kenaikan atau penurunan dalam persentase

d.      Perbandingan yang dinyatakan dalam rasio

e.       Persentase dari total

2.3.2.2   Trend atau tendensi posisi dan kemajuan keuangan perusahaan yang dinyatakan dalam persentase.

               Adalah suatu metode atau teknik analisa untuk mengetahui tendensi daripada keadaan keuangan, apakah menunjukkan tendensi tetap, naik atau bahkan turun

2.3.2.3   Laporan dengan persentase perkomponen atau common size statement

      Adalah suatu metode analisa untuk mengetahui persentase investasi pada masing – masing aktiva terhadap total aktivanya, juga untuk mengetahui struktur permodalannya dan komposisi perongkosannya yang terjadi dihubungkan dengan penjualannya.

2.3.2.4    Analisis rasio

                Adalah suatu metode analisa untuk mengetahui hubungan dengan pos – pos tertentu dalam neraca atau laporan laba rugi secara individu atau kombinasi dari kedua laporan keuangan tersebut.

2.3.2.5    Analisis sumber dan penggunan modal kerja

      Adalah suatu analisa yang untuk mengetahui sumber – sumber serta penggunan modal kerja atau untuk mengetahui sebab – sebab perubahannya.

2.3.2.6    Analisa dan sumber penggunan kas

      Adalah suatu analisis untuk mengetahui sebab – sebab berubahnya jumlah uang kas atau mengetahui sumber – sumber serta penggunaan uang kasnya.

2.3.2.7    Analisa perubahan laba kotor

Adalah suatu analisis untuk mengetahui sebab – sebab perubahan laba kotor perusahaan dari periode keperiode lainnya.

2.3.2.8    Analisa break – even

      Adalah analisa untuk menentukan tingkat penjualan yang harus dicapai oleh suatu perusahan agar perusahan tersebut tidak menderita kerugian, tetapi juga tidak memperoleh keuntungan.

2.4    Pengukuran Kinerja

       Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono, 106: 2006) menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi perusahaan melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.

        Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 186: 2009).

   Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan. Kelebihannya adalah orientasinya pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek (Wardani dalam Sulastri, 94: 2004).

   Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual (sumberdaya manusia) perusahaan (Soetjipto, 164: 2006).

   Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan dalam menyediaan produk ke para pelanggan, pengembangan dan penilaian karyawan termasuk tingkat perputaran karyawan, citra perusahaan di mata masyarakat, tingkat ketepatan waktu perusahaan untuk menepati jadwal yang telah ditetapkan, persentase barang rusak selama pendistribusian, banyaknya keluhan pelanggan dan pemberian garansi bagi pelanggan (Yuwono, 366: 2003)

   Melihat hal ini mendorong Kaplan dan Norton untuk merancang suatu system pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton (1993) menyatakan bahwa: “Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherentset of performance measures”.

   Dari pernyataan di atas dapat diketahui bahwa Balanced Scorecard menyediakan tujuan-tujuan strategis organisasi kedalam seperangkat tolak ukur kinerja yang saling berhubungan. Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya berfokus pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja non keuangan. Aspek non keuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan peningkatan kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan ditujukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena dari situlah sumber asal mula keuangan diperoleh. Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan – tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari empat perspektif (Kaplan dan Norton, 44: 2009). Keempat perspektif itu dimaksudkan untuk menjelaskan penampilan suatu organisasi dari empat titik pandang berikut ini (Kaplan dan Norton, 22: 2009).

a.    Perspektif Keuangan, untuk menjawab pertanyaan : untuk  mencapai sukses secara finansial, kinerja keuangan organisasi yang bagaimanakah yang patut ditunjukkan kepada pemilik organisasi?

b.    Perspektif Pelanggan, untuk menjawab pertanyaan : bagaimana penampilan organisasi di mata pelanggan?

c.    Perspektif Proses Bisnis Internal, untuk menjawab pertanyaan : untuk memuaskan para pemilik organisasi dan para pelanggan, proses bisnis mana yang harus diunggulkan?

d.    Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, untuk menjawab pertanyaan : bagaimana organisasi mempertahankan kemampuan sehingga organisasi terus berubah dan menjadi lebih baik?

Dari keterangan diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja merupakan  suatu proses analisis dalam menilai perubahan perusahaan dilihat dari pencapaian tujuan dan sasaran bisnis yang tertuang dalam strategi bisnis yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi.

2.5    Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi perusahaan

        Sistem pengukuran kinerja organisasi perusahaan adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan dalam menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment (Mardiasmo, 121: 2002).

        Pengukuran kinerja organisasi perusahaan sedikitnya mempunyai tiga maksud tujuan. Pertama, pengukuran kinerja dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu perusahaan berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi perusahaan dalam pemberian pelayanan kepada pelanggan dan principle. Kedua, ukuran kinerja perusahaan digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban bisnis perusahaan dan memperbaiki pelayanan kepada pelanggan.

2.6    Tujuan Pengukuran Kinerja perusahaan

        Secara umum, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah sebagai Berikut (Mardiasmo, 122: 2002):

a.    Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap

b.    Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

c.    Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

d.    Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif rasional.

2.7     Manfaat Pengukuran Kinerja perusahaan

Menurut Lynch dan Cross (206: 2004), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:

a.       Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b.      Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c.       Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d.      Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran.

e.       Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku tersebut.

2.8     Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional

       Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya.

Menurut Mulyadi dan Jhoni Setiawan (66: 2007), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis (Giri,106: 2004).

Hal ini menyebabkan manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang telah diterapkan. Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional, menurut (Kaplan dan Norton, 6: 2009), yaitu:

a.       Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca.

b.      Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan beberapa perstiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industry dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan.

c.       Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan menengah. Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja jangka pendek dan seringkali mengorbankan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya . Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kikerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

2.9     Visi, Misi dan Strategi

Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud dimasa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa organisasi di masa mendatang.

Sedangkan Mulyadi dan Johny Setiawan (222: 2004) mendefinisikan sebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan di masa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pada saat ini untuk berjalan kearah yang dicita - citakannya tersebut. Visi yang baik adalah yang realistis untuk dicapai, mempersatukan dan memotivasi seluruh anggota

(Stoner, et.al dalam Saptono dan Widanarto, 12: 2004). Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan. Sedangkan misi itu adalah tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang

bersangkutan. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi.

2.10 Pengertian Perusahaan

Perusahaan merupakan suatu unit kegiatan produksi yang mengolah sumber-sumber ekonomi untuk menyediakan barang dan jasa bagi masyarakat dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan agar dapat memuaskan kebutuhan masyarakat (Sumarni dan Soeprihanto,29: 2006).

Terdapat beberapa tipe perusahaan. Pertama, perusahaan manufaktur merupakan perusahaan yang kegiatan utamanya adalah mengelola bahan baku menjadi barang jadi atau setengah jadi dan kemudian perusahaan tersebut menjual barang jadi tersebut. Kedua adalah perusahaan dagang, yaitu perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang jadi dan menjualnya kembali tanpa melakukan pengolahan. Ketiga, perusahaan jasa yang merupakan perusahaan yang kegiatannya menjual jasa.

2.11  Pengertian Distributor

Distributor adalah pedagang yang membeli atau mendapatkan produk barang dagangan dari tangan pertama atau produsen secara langsung. Pedagang besar biasanya diberikan hak wewenang wilayah / daerah tertentu dari produsen.

Menurut anief. Moh (33: 2010) “distributor adalah perantara yang menyalurkan produk dari pabrikan ke pengecer. Setelah suatu produk dihasilkan oleh pabrik, produk tersebut dikirimkan (dan biasanya juga sekaligus dijual) kesuatu distributor. Distributor tersebut kemudian menjual produk tersebut ke pengecer atau pelanggan”.

Menurut Atri (2011) Dalam arti yang sederhana distributor adalah penyampaian barang dari Produsen ke Konsumen. Dalam arti luas Distributor adalah Perusahaan yang bergerak di bidang distribusi. Mendapat keuntungan dari jasa / ongkos distribusi yang disebut margin, yaitu selisih antara harga beli dengan harga jual. Tujuan akhir Perusahaan distribusi adalah keuntungan bukan penjualan. “Penjualan adalah salah satu proses untuk mencapai keuntungan”

   Philosophy Distribusi : Barang dianggap laku apabila sudah dikonsumsi oleh Konsumen.

   Dasar Philosophy : Distributor hidup dan berjalan dari pembelian berulang ( repeat order ), bukan dari pembelian pertama ( first selling in ).

Mitra Distributor : Principal dan pedagang / outlet, dalam menjalankan tugasnya distributor harus memuaskan kedua belah pihak dengan cara memberikan pelayanan ke satu pihak. “Kepuasan Principal yang hakiki adalah jika distributor sudah memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan / Outlet” – bukan pelayanan ke individu-individu di Principal. Untuk individu-individu Principal diperlukan kerjasama (teamwork) untuk mencapai tujuan bersama yang didasari oleh hubungan baik (goodwill).

2.12  Balanced Scorecard

2.12.1    Pengertian Balanced Scorecard

                                 Menurut Carrison/ Noreen (422: 2000), Balanced Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.

                                    Menurut mulyadi (6: 2009), Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan.

2.12.2    Konsep Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “ Balanced Scorecard Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Yuwono, 62: 2002). Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth. Menurut Kaplan dan Norton (62: 2009) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:

2.12.2.1     Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

2.12.2.2     Balanced

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.

Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian system informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata. Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :

a.    Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.

b.    Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.

c.    Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan , akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d.    Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2.12.3    Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja

Sumber : Kaplan dan Norton, (67: 2009). “Balanced Scorecard Menerapkan Strategi menjadi Aksi.” Balanced Sorecard merupakan sekelompok alat ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Suatu strategi pada dasarnya merupakan suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjabarkan strateginya kedalam tolak ukur.

Menurut Sony Yuwono, dkk (224: 2002) Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.12.4    Membangun Balanced Scorecard

   Sebelum Balanced Scorecard diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced Scorecard. Terdapat enam tahapan dalam membangun suatu Balanced Scorecard yaitu:

2.12.4.1     Menilai Fondasi Organisasi

Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun Balanced Scorecard. Tim ini akan merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.12.4.2     Menetapkan Visi Perusahaan

      Visi diperlukan dalam sebuah organisasi untuk menumbuhkan pemotivasian personil. Visi organisasi dijabarkan kedalam ukuran-ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran kinerja untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan kedalam tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectives). Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi (strategi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal (tujuan).

2.12.4.3     Membuat Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz, 44: 2003). Tujuan organisasi dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers dan stakeholders, perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Misalnya dalam strategi utama organisasi adalah meningkatkan kualitas pendidikan, strategi tersebut dapat dijabarkan kedalam empat perspektif.

2.12.4.4     Membangun strategi Bisnis

      Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya.

2.12.4.5     Mengukur Performance

      Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan - tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.

2.12.4.6     Menyusun Inisiatif

Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul didalam bidangnya. Target-target biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan program-program yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Balanced Scorecard adalah alat untuk melihat jelas organisasi, meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan organisasional dan umpan balik bagi strategi (Anthony dan Govindarajan, 99: 2003). Kaplan dan Norton memperlihatkannya kedalam kerangka kerja Balanced Scorecard.

2.12.5    Perspektif dalam Balanced Scorecard

   Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,47: 2009). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:

2.12.5.1     Perspektif keuangan (Financial Perspective)

         Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard, karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh pengambilan keputusan (Sugiyanto dan Anwar, 162: 2003).

Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

a.       Perspektif Keuangan

b.      Strategi

c.       Perspektif Pelanggan

d.      Perspektif Bisnis Internal

2.12.5.2     Perspektif Pertumbuhan danPembelajaran

a.       Growth (bertumbuh) : tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

b.      Sustain (bertahan) : tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika memungkinkan.

c.       Harvest (menuai) : Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan.

2.12.5.3       Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset pasar sangat besar. Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan atau potensial pelanggan, artinya memberikan manfaat yang lebih besar dan apa yang dikorbankan pelanggan untuk mendapatkannya. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:

2.12.5.3.1    Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

a.    Pangsa Pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.

b.    Retensi Pelanggan (Customer Retention) : menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c.    Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) : pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.

d.    Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) : pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion.

2.12.5.3.2    Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:

a.    Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan.

b.    Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

c.    Image and reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

2.12.5.4     Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu:

2.12.5.4.1 Proses inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu:

a.    Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan

b.    Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

2.12.5.4.2     Proses Operasi

Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.

2.12.5.4.3    Pelayanan Purna Jual

Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada pelanggan. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan.

2.12.5.5       Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kaplan (Kaplan, 88: 2009) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced Scorecard.

2.12.6    Keunggulan dan Manfaat Balanced scorecard

Keunggulan Balanced scorecard dalam konsep pengukuran kinerja yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

a.   Komprehensif : Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

b. Koheren : Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung.

c. Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.

d. Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

2.12.7    Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai. Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (188: 2009), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif.

2.12.8    Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja non keuangan.